オペレーションセンターは「定型化」だけでなく「創造性」も目指すべきで、そのためにはプロセスがある。

センターの洗練度と定型化

10年前に、業務の立ち上げだけを行う「構築支援ユニット」に所属していた。

業務立ち上げの時には何かとマンパワーが必要なので、立ち上げの時だけPJTに参加し、業務立ち上げが終わったら、本社に戻るというようなことをしていた。そこで学んだことは「混乱との立ち向かい方」である。

その後、センターのマネージャーになって、フェーズがばらばらな複数のセンターを同時に担当した。

立ち上げたばかりのセンターもあったし、立ち上げから10年以上経過した安定したセンターもあった。

その中で思ったことは、センターのフェーズによって、課題は変わってくるし、その対処の在り方は様々であるということである。

今回は、オペレーションセンターのフェーズごとに生じる、課題と対応策を「定型化」の視点でまとめてみたいと思う。

第1フェーズ：混乱期

センターの立ち上げ期というのは「混乱期」である。

業務の立ち上げ前に、想定される問い合わせはマニュアル化するし、採用したオペレーターには研修を行うが、改めてお客様と対峙すると、どうしても想定外が出てくる。現場はリアルなのだ。

クライアントからどれだけ業務をヒアリングしても、ドキュメントに落とし込めない要素が一定数存在する。

そのようなドキュメント化されていないトランザクションが発生すると、オペレーターは「エスカレーション」をする。
エスカレーションはオペレーターが自分で解決できないことを、スーパーバイザーに指示を仰いで解決することであるが、解決できないことが多ければ「エスカレーション」は増加することになる。

センターの立ち上げ期は、オペレーターからの「エスカレーション」対応をしていたら、1日が終わっていくイメージである。
よってすぐに「エスカレーションを減らさなければ」と思うことになる。エスカレーションを減らさなければ、スーパーバイザーは自分たちの管理業務に全く手をつけられないまま1日が過ぎていくからである。

一方、立ち上げメンバーは、終日エスカレーションを受けることを通じて、「経験」を積む。それによって、業務固有の共通する「知恵」を獲得していくことになる。

第2フェーズ：定型化と甘えと権限委譲

エスカレーションを減らすための手始めに、よくあるエスカレーションで、ドキュメント化されていなかったことをまとめていくことになる。はじめはExcelの表だったり、周知掲示板だったりする。

それが、だんだんと研修資料に織り込まれたり、テンプレート化されたり、トークスクリプト化されたりする。

その中で、ドキュメント化されていないのに、過去にエスカレーションした経験をもとに、それを知恵化して、自分のものにしてしまうセンスの良いオペレーターが出てくる。その存在に、スーパーバイザーはとても助けられることになる。

そうなってくると、勝手な欲が出てくる。

「もしかして、この作業は、オペレーターにやってもらったらいいのではないか？」
「ドキュメント化しなくても、経験したことは、勝手にオペレーターは対応してくれるのではないか？」

そのような思考になったら、戻らないといけない。

「定型化なき、セルフサービス」は存在しない。

たまたまセンスの良いオペレーターが経験を糧に、正しい対応をしたとしても、定型化なくして、自動で業務が動く状態は、オペレーションマネジメントにおいて目指すことではない。

そこで間違った理解をすると「この間教えたよね、なんでわかってないの？」というオペレーターの理解不足を責めてしまう。

組織の成熟とともに、権限委譲をしたくなる。それは健全である。たとえば、リードスーパーバイザーからスーパーバイザーへの権限移譲などがある。

しかし、そのためにはリードスーパーバイザーが混乱期を通じて積み上げた経験をメモ帳でもいいからアウトプットする必要がある。

第3フェーズ：マニュアル対応の弊害

このように定型化が進み、権限委譲が進み、スキルの高いオペレーターが出てくる。オペレーターが成長し、その中から管理者が出てきて、人の成長を感じ、運営の喜びを一番感じる時期だ。

一方で、「マニュアル一辺倒の対応」が課題になる。具体的には「お客様にご迷惑をおかけしているのに、ルールを押し通してしまう」など企業本位の対応が散見される。

定型化を進めて、ルールを整備した結果、「通り一辺倒の対応しかできない」現象は、コンタクトセンターだけに限ったことではない。

アメリカの社会学者ロバート・キング・マートンは、その現象のことを「訓練された無能」と名付けている。

「訓練された無能」は「規則に固執するあまり状況の変化に対応できない状態のこと」であり、規則や手続きの遵守が優先されればされるほど、それが何のために作りだされたのか、という肝心な部分が忘れ去られ、ルールのためのルールになってしまい、予測できないことに対処できなくなってしまう。

この課題を乗り越えるには「マスでの教育から個別教育」へのシフトが必要だ。

第2フェーズでは「電話を取るときは必ず名乗ってください」と定型化されたルールを教えればよかったが、第3フェーズは「このお客様は何を求めていたのか、それに対して何を提案できればよかったのか」とお客様のご要望と、オペレーター自身の個性を生かした指導が必要になってくる。

先週の現場ドリブン「AIに仕事が奪われる？AIコンタクトセンター時代のSVの役割とは。」でも触れたが、現時点のAIでは、この第3フェーズを乗り越えることが難しいのではないかと思う。

第4フェーズ：「定型化」と「創造性」の両立

最終的に、継続的にお客様に価値を提供し続け、当社のようなアウトソーサーであれば、クライアントとの取引が継続するセンターが目指すべきは、「定型化」と「創造性」が両立されている状態である。

ここまでの運営において作り上げてきた、「定型化」された部分を活かしながら、型破りな「創造性」を発揮して、お客様への価値をより高めていく、という努力である。

そのための方法を定型化して書くことは難しいが、近年、多くの企業が取り組んでいる「音声テキスト化から、お客様の潜在的要望をすくい上げる取り組み」などは、「創造性」発揮の一部なのではないかと思う。

業務の立ち上げを行うとき、ゴールは「カットオーバーする日」ではない。

どのような段階を踏んで、第4フェーズに到達するか、がゴールである。定型化だけのオペレーションマネジメントでは、面白くない。

定型化を当たり前のように実施した上で、創造性が活かされるセンターを常に目指して対応していきたい。

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