Bewith 20th anniversary

2020 ビーウィズ20周年

ビーウィズは、これまで関わってくださった
すべての皆様への感謝の念、
そして社会への洞察を常に忘れず、
次なる20年を見据えて邁進してまいります。

History & Message

ビーウィズ創業期

ビーウィズ設立発起人の1人として、会社の創業まもないころから2004年12月まで代表取締役を務める。初期ビーウィズの屋台骨を支えた大手通信企業の案件をはじめ、化粧品メーカーや電力事業者などからの大規模業務の受注で、一気に業績を伸ばした。

日下 茂樹氏(三菱商事執行役員・インテック代表取締役社長・TIS取締役を歴任)

ビーウィズ創業の2000年の少し前あたりから、日本では携帯電話の普及で電話をかけやすい環境が整い、コールセンターの需要が高まっていました。同時に、インターネットの爆発的な普及を機に、ダイレクトマーケティングやOne to Oneマーケティングが主流となり、直接お客様に情報を発信するコンタクトセンターの需要増も見込まれていました。こうした背景から市場規模が拡大していた時期に、ビーウィズは誕生。独立系コールセンター事業者としては後発組でしたが、新規顧客の開拓で業績を伸ばせる土壌がありました。

私が就任したとき、ビーウィズには30代の社員が多く、やる気があり精力的でした。そして、一丸となって会社を大きくしよう、という気持ちで溢れていました。そんな社員たちと目指したのは、お客様に信頼していただける会社です。そこでお客様の事業を理解した上で提案もできる、お客様の良きパートナー/コンサルタントのような存在になろうと決め、社員の総合力アップに注力しました。加えて、他社に先駆けて、情報セキュリティーに関する国際規格ISMS認証を、全社で取得しました。

そうした内部の変革と並行して、受注した大手通信業様の大型案件への対応にも追われました。一気に社員数を増やし、会社としての規模を急拡大したのは、この時期です。社員数が多くなると、働き方の価値観も多様化します。そこで、全員を公平に評価する人事制度の可視化を進め、気持ちよく働ける環境を整えました。

会社には「企業文化」が必要です。それは、外部の方に「この人はビーウィズの人だ」「ビーウィズらしさを体現している」と言っていただけるような、全社を貫き全社員の支柱となる明確な企業文化です。そうした文化の醸成と浸透のため、社員総会を年2回実施しました。このことが、会社の方向性を決め、社員同士の結束を促し、ひいてはお客様の信頼獲得につながったと自負しています。

これからの日本は、減少していく労働人口への対応から、人工知能(AI)による技術革新がますます進むでしょう。そうなると、今までのやり方が通用しなくなるかもしれません。しかし、AIとコールセンタービジネスは敵対するものではなく、融合させるものです。変化はチャンスです。新しい技術を積極的に取り込んで付加価値の高いビジネスを生み出し、業界ナンバーワンを目指して頑張ってほしいと思います。

文化教育醸成期

初期ビーウィズの成長を支えた大型案件の終了に伴い、ポートフォリオ改善への動きが始まった2006年4月~2008年6月に代表取締役を務める。売上が落ち込むなか、会社の再建を期して社員のボトムアップや営業の方向転換などに挑戦。その後の経営再建を果たした。

山野 正樹氏(現三菱商事シンガポール支店長、元三菱商事ITサービス事業本部長)

コールセンター業界においてビーウィズは後発組でしたが、ある大手通信業のお客様からコールセンター案件を受注したことを機に、大きく成長。2005年ごろには売上100億円を突破し、多くの企業がしのぎを削るコールセンター業界で、準大手と呼ばれるまでになりました。しかし、その大型案件への依存度が高すぎることが災いし、大型案件の終了に伴って売上が大きく減少。私が社長に就任したのは、そんなビーウィズが再建に向けて動き出したときです。

ビーウィズの社長就任時の印象は、社員が若く勢いもあるが、収益構造に対する理解やリスク管理が不十分だということでした。そのため、危機に際してどういう策を講じれば良いのか、誰も明確な指針が出せていない状態でした。社長就任前から設営した経営再建委員会の検討結果も踏まえて、就任後初めての社員総会で経営課題とその解決の方向性を示し、「キラリと光る良い会社」を皆で目指そう、と社員に呼びかけました。

具体的には長崎等の地方拠点への展開、固定費の削減とともに、収益構造を社員に幅広く伝え、損益を経営層だけではなく、ユニット単位で管理する仕組みを導入。現場マネージャーやその下で働く人たちがボトムアップで運営を最適化できるようにしました。

また、属人的だった現場スキルを標準化し、会社のノウハウとするために、社内研修やノウハウの文書化を推進。社員同士のつながりを強化するためにSNSも導入しました。営業活動のやり方にもメスを入れ、量的な営業から「打率を上げる」方向へ舵を切りました。

それらの諸施策の土台となったのが、「理念」の確立です。要するに、ビーウィズは何のために社会に存在し、われわれは何を成し遂げるためにこの会社に集っているのかという共通認識の存在が、会社の成長と安定には欠かせないと感じていました。私の在任中に、この基本理念を社員との徹底議論で明文化し、以後徹底することとしました。

こうした取り組みが奏功し、社長就任から2年で再建のめどを立てることができたのです。これも、社員たちが自信を失わず、従来のやり方に固執することなく、新しい経営手法と取るべき打ち手を学び、実践してくれたからだと思います。

2000年の創業時を知っている私としては、ビーウィズが20歳の節目を迎えることはとても感慨深いことです。今、ビーウィズは第2の成長期を迎えていると聞きます。私が在籍したのは2年間という短い期間でしたが、その間に社員と一緒に作った基礎の部分が、会社の成長の礎として役に立ってくれていればうれしく思います。これからもキラリと光る会社、そして偉大な会社に向けて強みを研ぎ澄ませてください。

業態変革期

2008年6月~2017年8月まで約9年に亘り代表取締役社長を務める。就任時の緊急課題であった残業抑制等の就業環境の早期改善に乗り出す。また業務の標準化を進めると共に多くの拠点を開設。コールセンター業務から事務処理業務(BPO)へと事業領域を広げ、コンサル・教育などさまざまなノウハウを外部販売へとつなげる挑戦を続けた。アイブリットを子会社化し、ビーウィズの業態変革に大きく舵を切った。

遠藤 克彦(ビーウィズ株式会社代表取締役社長・会長を歴任し、現 相談役)

好業績であった2007年度から一転、複数の大型案件が運用開始直後から困難なトラブルに直面し、2008年4月以降の業績が急激に悪化。これらの案件に携わるメンバーを中心に長時間残業が常態化し、会社としての体力が脆弱な中で展望も厳しく、ある意味で危機でした。私が正式に社長に就任したのは2008年6月末ですが、既に4月には着任して経営に携わっていました。困難な状況にあるこれら業務に携わる多くの社員がこの危機を乗り越えるために、誠実に取り組んでいる姿が、何よりも強く印象に残っています。強いインパクトのある光景で、昨日のことのように覚えています。大変な状況の中でひたむきに頑張る社員の様子を見て、こうした状況を絶対に改善しなければならないと心に誓いました。

当時のビーウィズの大きな課題は、SV(スーパーバイザー)が人数的にも能力的にも十分に教育・育成できていなかったことと、会社として業務の標準化ができておらず属人的な業務構築や運用に頼っていたことが挙げられます。社長就任直後の管理職への講話では、「売上の源泉はSV」「利益の源泉は標準化」というスローガンを掲げました。その後、標準化の推進や体系的な教育研修をミッションとする専門部署が新設されました。今や、これらの経験や知見はビーウィズの強みの源泉になっています。

その後、コールセンター一本足の事業体制から脱却するため、BPO(事務処理業務)やコンサル業務などへ事業領域を拡張し、さらに内部に蓄えた知見を外に売り出そうとの考えのもと、研修事業の外販にも取り組み顧客評価を得ています。また、時代の変化を取り込んでさらなる成長を続けるための業態変革の必要性を社内に発信しました。AIを活用したコールセンターシステムを開発するアイブリット社を子会社化することができたのは、とても幸せなことでした。株主が三菱商事からパソナグループに変わったことも、私の社長在任中に起きた大きな変化です。また、2008年の401K導入における、会社掛け率を将来的に2倍にアップさせる旨の約束を、10年後に達成できたことも幸せなことでした。

現在ビーウィズは大きく成長しています。Omnia LINKを軸に着実に業態変革を進めています。より働きやすい職場環境の整備にも注力しています。私の着任時のビーウィズとは隔世の感があります。しかし、何も変わっていない「根っこ」があります。私が感動した「誠実さ」です。そしてもう一つ、困難な状況に陥っても、都度スキルや経験や人材を総動員して成し遂げる「実現力」です。これらは、これからも変わらない「根っこ」としてビーウィズを支えていくだろうと確信しています。

デジタル領域拡張期

ビーウィズがコールセンター事業から、デジタル領域へビジネスドメインを拡大した2018年11月に代表取締役に就任し現在に至る。デジタル技術の進歩や労働人口の減少など、社会が大きく変革期を迎える中、人とデジタル領域の最適化を提唱し、全てのお客様に寄り添えるようサービス力強化を図る。

秦 康雄(現 ビーウィズ代表取締役社長)

ビーウィズの社長に就任した際の印象は、社員たちの真面目さと熱量です。これまでコンタクトセンターで培った知識・経験に縛られることなく、貪欲にデジタルシフトに向けてチャレンジを進めるひた向きな取り組みが印象的でした。そうしたチャレンジが実を結びつつあるのが、今のビーウィズです。ビーウィズは、2017年度から3年連続で、二桁成長を実現しています。デジタル領域へのチャレンジも、この成長に大きく貢献しています。

現在、業界全体でAI・デジタル化への対応が急務となっています。現在は早くその領域に対応することで優位に立てる部分もあります。しかしデジタルシフトにより、効率的に作業を進めるだけでは、今後、差別化は難しくなります。

各クライアント企業では、多くの企業がひしめく中で、より顧客一人ひとりにマッチしたサービス提供を進化させ競争力を強化していく背景があります。それと同時に、私たちアウトソーサーの活躍場面でも、より専門的かつ特殊な要件が求められていくでしょう。そんな環境下でビーウィズが成長し続けていくためには、新たなチャレンジを続ける力に加えて、自らが課題を発見する力を培うことが重要になると考えています。課題発見力こそが、多くの企業に共感していただけるサービス開発に繋がるからです。ビーウィズでは現在、AI-OCR・RPA・Omnia LINKなどのデジタル領域サービスを提供しています。効率化の観点はもちろんですが、今後は、細かな課題解決に寄り添えるよう、発展させていかなければならないと考えています。

そしてこれらの発展と同時に、ビーウィズは「新たな企業価値」を形成しなくてはなりません。その企業価値は社内の風土から発信されるものであってほしいと思っています。先ほどお伝えしたとおり、ビーウィズは、ここ数年で売り上げ規模が倍になり、オペレーターが5000人を超えましたが、規模が大きくなったからこそ、その全社員の力をより強固にしていく必要があります。企業として社会にどのように貢献していくのかを、全社員が考えていく必要があります。

今年、私は「時代の変化を楽しもう」というキーワードを掲げています。この「楽しむ」という言葉には、レクリエーション的な意味だけではなく、「変化や困難を面白がる」という意味、そして「その変化にチャレンジすることで得られた、自分自身の変化を面白がる」という意味を含めています。どのような変化や困難であっても楽しむ気持ちを持つことができれば、この大変革時代でも臆することなく、次なる一歩を踏み出せると確信しています。

ビーウィズはこれからも変化を楽しみ、挑戦し、社会に貢献できる企業であるよう努力を続けて参ります。

20周年記念イベント

雪まつり大雪像制作ボランティア 2019年1月

札幌にも3拠点を構えるビーウィズでは、第70回さっぽろ雪まつりに展示される大雪像の制作ボランティアに参加しました。作業は、雪を①練る ②運搬 ③飾る ④排雪と多くの工程を経て、完成して行くそうです。ボランティアでは、その活動の一部を行いました。共同作業を通じて、地域の方との交流を図ることができました。

和歌山県「企業の森」参画調印 2019年5月

和歌山県の森林保全活動「企業の森」への参画調印式を5月15日に行いました。ビーウィズでは、2008年に和歌山に拠点を開設し2018年には10周年を迎えました。この度、ビーウィズの20周年および和歌山県への貢献活動として、10年にわたり植栽や補植、下草刈り活動などの森林保全活動を行ない、地域に貢献できるよう取り組んでまいります。

Bewithはこれからも、クライアント企業の問題を解決し、
相互成長できる真のパートナー企業であり続けるよう、挑戦を続けてまいります